Interview
27. Mai 2022 5:57  Uhr

Arbeit als ein wichtiger Ort der Sinnsuche

Gehalt, Boni, Dienstwagen: Monetäre Anreizsysteme für Arbeitnehmer sind nicht mehr unumstritten. Prof. Dr. Lea Cassar erklärt im Interview, warum intrinsische Motivation ihnen meist überlegen ist.

Foto: Lea Cassar

Von Mechtild Nitzsche

Frau Cassar, Sie beschäftigen sich in Ihrer Forschung mit nicht-monetären Anreizsystemen in Unternehmen. Ein Begriffspaar, das dabei immer wieder auftaucht, ist intrinsische versus extrinsische Motivation, wobei sich erstere in vielen Fällen als effektiver erweist. Könnten Sie den Unterschied kurz umreißen?

Prof. Dr. Lea Cassar: Intrinsische Motivation kommt entweder aus der Aufgabe selbst, die ich unbedingt um ihrer selbst willen bewältigen möchte. Das griffigste Beispiel wäre vielleicht das Lösen eines Rätsels oder einer wissenschaftlichen Frage – oder wenn ich nur für mich selbst Musik mache, weil ich Musik liebe. Sie wird aber auch aus psychologischen Bedürfnissen gespeist, denn deren Befriedigung ist für uns alle ein großer Antrieb. Extrinsische Motivation umfasst dagegen äußere Anreize, die häufig monetär, also mit Geld verbunden sind – Lohn, Boni, Firmenwagen. Und es gibt auch nicht-materielle Formen der extrinsischen Motivation: Beispielsweise, wenn ich ein bestimmtes Fach nur studiere, weil ich weiß, dass meine Eltern das von mir erwarten, oder wenn ich in einem übertriebenen Wettbewerb mich nur deshalb voll einsetze, um im Team die Beste zu sein und alle anderen ausstechen möchte. Wenn intrinsische Anreize fehlen, können extrinsische einspringen; ganz ersetzen können sie sie nicht.

Wo genau sind nicht-monetäre Anreize hier zu verorten?

Nicht-monetäre Anreize können an vier Quellen der intrinsischen Motivation anknüpfen: Der Mensch strebt nach sozialer Wirkung, Kompetenzerfahrung, Autonomie und Verbundenheit. Soziale Wirkung bedeutet den Wunsch, durch seine Arbeit einen positiven Einfluss auf die Gesellschaft zu haben – Beispiele für nicht-monetäre Anreize sind hier etwa Investitionen in die soziale Verantwortung der Unternehmen, Spenden in Verbindung mit den Leistungen der Arbeitnehmer sowie eine Vision, die über die Gewinnmaximierung hinausgeht. Der Punkt Kompetenz bezeichnet die Möglichkeit, seine Fähigkeiten einbringen zu können. Menschen erledigen in der Regel gerne Aufgaben, die sie gut beherrschen – auch anspruchsvolle Aufgaben, wenn sie ihren Fähigkeiten genau angemessen sind, also weder zu leicht noch zu schwierig. Dann können sie den sogenannten „Flow“-Zustand erreichen.

Menschen erledigen in der Regel gerne Aufgaben, die sie gut beherrschen – auch anspruchsvolle Aufgaben, wenn sie ihren Fähigkeiten genau angemessen sind.

Bleiben noch Autonomie und Verbundenheit …

Richtig. Autonomie bedeutet, der Mitarbeiter muss fühlen, dass seine Meinung zählt. Er braucht kreative Freiräume und die Möglichkeit, relevante Entscheidungen zu beeinflussen. Wichtig ist auch Autonomie in der Organisation der eigenen Arbeit. Beispiele für nicht-monetäre Anreize sind hier die Möglichkeit, zu entscheiden, wann und wo man arbeitet, Beschlusskompetenz und Programme zur Beteiligung der Arbeitnehmer. Verbundenheit schließlich meint das Bedürfnis nach guten Beziehungen in der Arbeit, einer angenehmen Arbeitsatmosphäre. Beispiele für nicht-monetäre Anreize wären hier die Organisation von gemeinsamen Veranstaltungen, Firmenwerte wie Gerechtigkeit und Gleichheit, die sich zum Beispiel in einer geringen Lohnungleichheit zeigen, persönliche Berücksichtigung und persönliche Rücksichtnahme. Diese vier Faktoren beziehungsweise Quellen bestimmen, wie sinnvoll eine Arbeit ist oder inwieweit man aus seiner Arbeit einen Sinn ableiten kann. Menschen sind immer, bewusst oder unbewusst, auf der Suche nach dem Sinn in ihrem Leben wie auch in ihrem Beruf. Die letzten drei Faktoren stellen die drei psychologischen Bedürfnisse der Selbstbestimmungstheorie (SDT) von Deci and Ryan dar. Nach der SDT spezifizieren diese Bedürfnisse die angeborenen psychologischen Nährstoffe, die für kontinuierliches psychologisches Wachstum, Integrität und Wohlbefinden unerlässlich sind. Diese Bedürfnisse sind auch als unerlässlich für die Motivation der Menschen zu verstehen: Es geht um das „Was“ und das „Warum“ beim Verfolgen von Zielen.

Rein finanzielle Anreize scheinen mittlerweile auf der Incentive-Skala ein Stück nach hinten gerutscht zu sein. Ist das ein neuer Trend, der noch am Anfang steht?

Tatsächlich ist das eine relativ neue Entwicklung, die sich auch erst langsam durchsetzt. Bis zum Beginn der 2000er-Jahre gab es im Bereich Wirtschaft fast gar keine Forschung über die nicht-monetären Aspekte von Anreizsystemen. Ich denke, das resultierte aus der irrigen Annahme, dass, was nichts mit Geld zu tun hat, auch nichts mit Wirtschaft zu tun hat und in das Feld der Psychologie gehört. Als ob es eine große Trennung gäbe zwischen Businesswelt und Wirtschaft und allem, das nicht monetär ist. Ich glaube, dass diese Grenzen langsam fallen, was auch viel mit Sozialunternehmen zu tun hat. Die Suchmaschine Ecosia oder das Pfandbecherunternehmen Recup etwa sind hier zwei prominente Beispiele in Deutschland: Diese Unternehmen sind unabhängig und machen Profit, doch den investieren sie dann in soziale Zwecke. Hybride Organisationen wie diese, solche Sozialunternehmen sind eine relativ neue Erscheinung, die aber zeigt: Business und Wirtschaft bedeutet eben nicht nur Geld.

Menschen sind immer, bewusst oder unbewusst, auf der Suche nach dem Sinn in ihrem Leben wie auch in ihrem Beruf.

Könnten auch Universitäten etwas zu diesem Perspektivenwechsel beitragen?

Mit Sicherheit. Lange war es so, dass es im Bereich der Wirtschaftswissenschaften an den Universitäten ausschließlich um Geld ging – und dann gehen die Studenten in eine Firma und natürlich geht es auch da nur um Geld. Wenn ich denke, das Wichtigste in einer Firma ist das Geld, die ganze Gesellschaft dreht sich um Geld, und Geld ist das einzige, was Leute motiviert, dann handle auch ich danach. Dasselbe gilt für Führungskultur: Finanzielle Belohnung, finanzielle Bestrafung waren lange die einzigen Dimensionen in der Lehre. Aber in die Sache ist Bewegung gekommen – in die Erwartungen der Menschen an die Business- und Wirtschaftskultur, und auch in das, was wir in den Universitäten unterrichten.

Haben auch andere aktuelle Trends, wie etwa Digitalisierung, Nachhaltigkeit oder Diversity, die Schwerpunkte in Anreizsystemen verschoben?

Das hängt mit den oben aufgeführten intrinsischen Motivationen zusammen. Das Thema Nachhaltigkeit beispielsweise, und ebenso das Thema Diversity, machen die nicht-monetären Anreize relevanter, die an das menschliche Bedürfnis für soziale Wirkung appellieren. Dieser Trend wird sich in Zukunft noch verstärken, der Prozess hat schon begonnen. Traditionelle Modelle, die auf Gewinnmaximierung basieren, werden langsam von hybriden oder sozialen Modellen ersetzt. Am besten beschrieben wird dieser aktuelle Prozess vielleicht in dem Bericht von Deloitte 2018: Auf der Basis einer weltweiten Umfrage unter mehr als 11.000 Unternehmens- und Personalleitern kam man zu dem Schluss, dass ein grundleger Wandel stattfindet und Organisationen nicht mehr nur auf Grundlage traditioneller Kennzahlen bewertet werden. Stattdessen würden zunehmend die Beziehung zu ihren Mitarbeitern, ihren Kunden und Gemeinschaften sowie ihre Auswirkungen auf die Gesellschaft als Ganzes wahrgenommen, was sie von Wirtschafts- in soziale Unternehmen verwandle. Die Digitalisierung kann dagegen widersprüchliche Auswirkungen haben: Einerseits kann sie die Sinnhaftigkeit eines Jobs erhöhen, indem Roboter die Arbeiter bei mühsamen und Routineaufgaben ersetzen. Andererseits kann sie aber auch dazu genutzt werden, die Effizienz auf Kosten der Sinnhaftigkeit der Arbeit zu steigern. Ein Beispiel hierfür wäre der digitale Taylorismus, der gelegentlich Amazon zugeschrieben wird.

Traditionelle Modelle, die auf Gewinnmaximierung basieren, werden langsam von hybriden oder sozialen Modellen ersetzt.

Aus den Schlagzeilen gerade verschwunden, aber sicher noch wirksam sind Verwerfungen durch Corona: Haben sich durch die Pandemie bereits Veränderungen gezeigt, zum Beispiel mehr Homeoffice, Arbeitszeitenregelungen, Kinderbetreuung oder ähnliches?

Wie es scheint, hat Corona zu mehr Flexibilität in den Arbeitszeitenregelungen geführt: Mehr Menschen haben jetzt die Möglichkeit, flexiblere Arbeitszeiten und einen „hybriden Arbeitsplan“ zu nutzen. Diese Veränderungen werden sehr wahrscheinlich in der Zukunft bleiben. Laut dem Wirtschaftswissenschaftler Nicholas Bloom werden in den USA nur 50 Prozent der Arbeitnehmer nach Corona wieder ausschließlich im Büro arbeiten. Und zwar vor allem die Nicht-Absolventen, die schlechter bezahlten Mitarbeiter. 30 Prozent werden „hybrid“ arbeiten, das sind die Fach- und Führungskräfte, meistens Hochschulabsolventen, also die höher bezahlt Arbeitnehmer. 15 Prozent werden komplett im Homeoffice bleiben, etwa IT-Unterstützung oder Lohnbuchhaltung, häufig Auftragnehmer. Dies wird die Autonomie der Arbeitnehmer und damit die Sinnhaftigkeit ihrer Arbeit erhöhen.

Werden – monetäre – extrinsische Anreize in manchen Branchen besonders häufig eingesetzt, zum Beispiel in solchen mit Fachkräftemangel?

Es ist klar, dass in den Fällen von Fachkräftemangel monetäre Vergütung – in der Form von Lohn oder Boni – steigen werden. Dies ergibt sich einfach aus dem Gesetz von Angebot und Nachfrage. Es gibt jedoch immer mehr Beweise dafür, dass Fachkräfte sehr an nicht-monetären Anreizen und insbesondere an sozialer Wirkung interessiert sind. Corporate-Social-Responsibility(CSR)-Initiativen dürften deshalb immer wichtiger werden, um den Kampf um Talente zu gewinnen. Die Forschung zeigt eindeutig, dass CSR die Produktivität der Arbeitnehmer und ihre Treue zum Unternehmen steigert – und sogar den Lohn senkt, den Arbeitnehmer für einen Arbeitsplatz zu akzeptieren bereit sind. Damit diese CSR-Initiativen wirken, müssen sie aber authentisch sein – das ist wichtig. Meine Studie zeigt, dass CSR-Initiativen, die von den Arbeitnehmern als strategisch wahrgenommen werden, etwa wenn sie mit dem Hauptziel der Leistungs- und Gewinnsteigerung durchgeführt werden, auch nach hinten losgehen können. Die Firma muss ehrlich an der sozialen Wirkung interessiert sein, um Talente durch CSR anzuziehen.

Meine Studie zeigt, dass CSR-Initiativen, die von den Arbeitnehmern als strategisch wahrgenommen werden, (…) auch nach hinten losgehen können.

Grundvoraussetzung für Arbeitsmotivation sollte immer eine auskömmliche Bezahlung sein. Gerade im sozialen Bereich wird diese mit dem Hinweis auf den hohen intrinsischen Wert der Tätigkeit aber oft nicht gewährt. Erstaunlicherweise quittieren das die – verbleibenden – Mitarbeiter nicht mit weniger, sondern oft sogar mit noch mehr Leistung. Ist das der Beweis dafür, dass intrinsische Motivation zuletzt die einzig wirksame ist, selbst bei ausbeuterischen Verhältnissen?

Niemand sollte unterbezahlt sein, auch nicht wer in sozialen Berufen arbeitet. Eine gerechte Vergütung zählt zum Faktor Verbundenheit. Es ist jedoch klar, dass Menschen, die in intrinsisch motivierenden Tätigkeiten arbeiten, im Durchschnitt geringere finanzielle Vergütungen erhalten: Sie sind bereit, Geld gegen die Möglichkeit einzutauschen, etwas intrinsisch Belohnendes zu tun. Andererseits werden in Sektoren, die dafür bekannt sind, dass sie keine sozialen Auswirkungen haben, wie zum Beispiel das Banken- und Versicherungssystem, hohe Gehälter gezahlt, um den Mangel an sozialer Bedeutung in ihren Tätigkeiten auszugleichen. In diesen Sektoren ist das Geld die einzige Möglichkeit, Mitarbeiter zu motivieren. Zwölf Stunden am Tag arbeiten, manchmal auch am Wochenende, und für ein geringes Entgelt Sklave eines Unternehmens sein, das möchte wohl niemand. Anders sieht es da schon mit der Bereitschaft aus, das für eine gemeinnützige Organisation zu tun, um einer sozialen Sache zu helfen. Es gibt eine große Anzahl hart arbeitender Freiwilliger auf der ganzen Welt. Ich würde aber trotzdem nicht sagen, dass intrinsische Motivation zuletzt die einzig wirksame ist. Es ist eher so, dass monetäre Anreize dann wirksam sind, wenn die intrinsische Motivation fehlt. Aber ja, ich glaube, Geld kann eine starke intrinsische Motivation nie voll ersetzen. Eine Motivation, die auf die Erfüllung der menschlichen Suche nach Sinn basiert, ist immer stärker.

Versteht man unter Incentives nur positive Anreize, oder auch das Ausbleiben von Bestrafung – zum Beispiel den wöchentlichen „Gartenzwerg der Woche“ für den schlechtesten Verkäufer?

Nein, die Forschung zeigt deutlich, dass Anreize, die auf Bestrafung basieren, kontraproduktiv sind. Denn statt zu motivieren, haben sie meist eher entmutigende Effekte und können sogar dazu führen, dass die Mitarbeiter sich gegenseitig sabotieren. Bestrafungsanreize widersprechen dem Verbundenheitsfaktor.

Die Forschung zeigt deutlich, dass Anreize, die auf Bestrafung basieren, kontraproduktiv sind.

Besteht die Gefahr, dass extrinsische Anreize – selbst nicht-monetäre – sich sogar kontraproduktiv auf die Arbeitsleistung auswirken, da sie den Fokus vom Arbeitsgegenstand auf die Belohnung lenken?

Ja, durchaus. Dieses Problem ist der Kern der Frage, ob zum Beispiel das Gehalt von Lehrern von den Prüfungsergebnissen der Schüler abhängen sollte. Bei einem solchen Anreizmodell ist klar, dass die Lehrer, die nicht intrinsisch motiviert sind, sich besonders intensiv mit der Prüfungsvorbereitung ihrer Schüler beschäftigen dürften. Wahrscheinlich würden sich so sogar die erzielten Noten verbessern. Aber das ginge klar auf Kosten anderer Werte, die auch in der Schule gelehrt werden müssen, wie zum Beispiel ethische Werte, persönliche Entwicklung oder Sozialkompetenzen.

Arbeitsteams werden immer diverser. Muss ein Anreizsystem auf die unterschiedlichen Bedürfnisse und Erwartungen von Männern und Frauen, alten und jungen Mitarbeitern und Kollegen aus verschiedenen Kulturkreisen achten? Gibt es dazu Beispiele?

Ganz bestimmt können Arbeitgeber damit punkten, wenn sie Rücksicht auf die Lebenssituation ihrer Mitarbeiter nehmen. Das schließt verschiedene Diversitätsaspekte ein, zum Beispiel den des Geschlechts: Während es bei Frauen als selbstverständlich angesehen wird, dass sie nach der Geburt eines Kindes in Elternzeit gehen, ist das bei Männern noch gar nicht selbstverständlich. Ein Arbeitgeber, der diesen Wunsch auch Männern erfüllt, schafft damit einen starken Anreiz. Auch verschiedene Lebensphasen könnten so berücksichtigt werden – zum Beispiel die Möglichkeit, flexible Arbeitszeitregelungen zu finden, wenn ein Mitarbeiter einen Angehörigen pflegen muss.

Lea Cassar

Prof. Dr. Lea Cassar ist Professorin für Empirische Wirtschaftsforschung an der Universität Regensburg. Schwerpunkte ihrer Forschung und Lehre sind Organisationsökonomie, Verhaltensökonomie, Arbeitsökonomie mit Fokus auf nicht-finanziellen Anreizen am Arbeitsplatz und auf der nicht-monetären Dimension der Arbeit. Ihre Forschungsarbeiten zur sozialen Verantwortung von Unternehmen und nicht-monetären Anreizen wurden in den wichtigsten internationalen Fachzeitschriften für Wirtschaft und Handel veröffentlicht.