Interview
24. Mai 2021 6:03  Uhr

Kostenmanagement kommt eine Schlüsselrolle zu

Im Interview erläutert Prof. Dr. Ronald Gleich, Professor für Management Practice & Control an der Frankfurt School of Finance & Management in Frankfurt am Main, die Ergebnisse der europäischen Studie „Kostenmanagement in Krisenzeiten“ und ihre Relevanz für Unternehmen.

 

Ronald Gleich | Foto: Frankfurt School of Finance & Managment.

Von Robert Torunsky und Gerd Otto

Herr Professor Gleich, der Begriff „Kostenmanagement“ klingt für unternehmerische Aktivitäten so selbstverständlich. Dennoch scheint das Thema gerade in Krisenzeiten wie der Coronapandemie besonders bedeutsam. Welche Aspekte hat Ihre Studie hier zutage gefördert?

Prof. Dr. Ronald Gleich: Die Coronapandemie ist eine außerordentliche Situation, von der Unternehmen aller Branchen und Wirtschaftsbereiche direkt betroffen und auch teilweise in ihrer Existenz gefährdet sind. Unternehmen stehen plötzlich vor erheblichen Herausforderungen und müssen zusehen, wie sie Unsicherheiten und Risiken in Bezug auf Politik, Wirtschaft und Technologie meistern, um eine gewisse Resilienz in dieser schwierigen Zeit zu entwickeln. Hierbei unterstützt das Kostenmanagement mit einem umfangreichen Arsenal an Instrumenten und Methoden. Die Studie diente dazu, eine branchenübergreifende Bestandsaufnahme zum Kostenmanagement im Zusammenhang mit der Coronakrise zu machen und dabei auch dessen Erfolgswirkung zu untersuchen. Eine ganz wesentliche Erkenntnis, die wir bisher beispielsweise gewinnen konnten, ist, dass das Kostenmanagement bereits vor der Coronakrise eine wichtige Rolle in den Unternehmen gespielt hat. Anders als vermutet scheint die aktuelle Krise für die untersuchten Unternehmen ein schwächerer Treiber in Bezug auf das Kostenmanagement zu sein.

Wie beurteilen Sie den Status quo?

Es ist erfreulich, zu sehen, dass die Unternehmen so gut im Thema Kostenmanagement aufgestellt sind. Auch ist es spannend, dass eine Veränderung der Kostenstruktur – im Gegensatz zu unserer ursprünglichen Vermutung – in größerem Ausmaß stattfand. Die Mehrheit der befragten Unternehmen initiierte keine größeren Änderungen. Auch diese Erkenntnis impliziert, dass die Kostenstrukturen der befragten Unternehmen bereits vor Corona gut funktioniert haben. Auffallend ist jedoch, dass die Unternehmensführung in den deutschen Unternehmen eher langsam auf eine Verschlechterung der Kostensituation reagiert. Hier sehen wir noch Aufholbedarf.

Gibt es besondere Branchen, die davon in höherem Maße betroffen sind?

Beleuchtet man die in der Studie erhobenen Branchen genauer, so lassen sich zwischen diesen durchaus Unterschiede feststellen. So haben viele Unternehmen des Dienstleistungssektors, vor allem IT/Software-, Gastronomie- und Logistikdienstleister angegeben, dass die eingetretene Coronakrise für sie der Auslöser war, das Kostenmanagement zu optimieren. Dies ist umso bemerkenswerter, da genau diese Unternehmen bereits vor der Corona-Krise dachten, ein ausgeprägtes und effizientes Kostenmanagement anzuwenden. Unternehmen der Dienstleistungsbranche haben im Krisenzeitraum auch im überdurchschnittlichen Maß neue Instrumente und Methoden zum Kostenmanagement eingeführt. Des Weiteren zeigte die Studie, dass Führungskräfte und Top-Manager bei IT- und Logistikdienstleistern seit Eintreten der Coronakrise wesentlich kostensensibler agieren als dies in anderen Branchen der Fall ist. Hierfür arbeiten wir noch derzeit an einem Erklärungsansatz.

Und international? Nicht von ungefähr haben Sie als Repräsentant der Frankfurt School of Finance & Management bei der Studie auf die Zusammenarbeit mit internationalen Partnern besonderen Wert gelegt. Wie unterscheidet sich die Situation in den einzelnen Wirtschaftsregionen von der Lage in Deutschland?

Für die Studie wurden Unternehmen aus der DACH-Region und Kroatien berücksichtigt. Betrachtet man die aktuelle technologische Unsicherheit aus Sicht der Studienteilnehmer, liegen die Werte für Deutschland, Österreich und Kroatien nahe beieinander. Ihre Wahrnehmung der Unsicherheit ist somit also ähnlich stark ausgeprägt. Im Gegensatz dazu nehmen die Studienteilnehmer aus der Schweiz die technologischen Unsicherheiten etwas weniger stark wahr. Dies kann sich beispielsweise damit begründen lassen, dass den Schweizer Unternehmen im Durchschnitt eine bessere und schnellere Mobilfunkversorgung zur Verfügung steht. Dies bildet natürlich eine hervorragende Ausgangsbasis im Vergleich zu anderen Ländern. Größere Länderunterschiede sehen wir bezüglich der Marktunsicherheit. Die Befragten aus Österreich und der Schweiz nehmen die Marktunsicherheit als mittelmäßig wahr, wohingegen die Teilnehmer aus Deutschland und Kroatien eine höhere Marktunsicherheit verspüren. Dies mag durchaus auch auf die politischen Rahmenbedingungen und das politische Agieren in der Krise zurückzuführen sein.

Welche Rolle spielt die Vorsehbarkeit der von der Politik verhängten Maßnahmen sowie deren wahrgenommene Konsistenz?

Gerade die politische Unsicherheit stellt eine neue, zusätzliche Herausforderung dar, mit der Unternehmen nun umgehen müssen. Es ist bekannt, dass sich der Markt schnell ändert und Technologien ebenfalls – aber einen Unsicherheitsfaktor “Politik” gab es bis vor Corona – in diesem Ausmaß – nicht. Auffällig ist, dass die Wahrnehmung der deutschen Unternehmen in Bezug auf die Konsistenz der von der Politik ergriffenen Maßnahmen im Vergleich zu den Unternehmen der anderen Länder aus der Reihe tanzt und eine erhöhte Unsicherheit wahrgenommen wird. Insofern scheinen sich die Studienergebnisse mit der medialen Berichterstattung zu decken. Bezüglich der Vorhersehbarkeit der von der Politik ergriffenen Maßnahmen können wir anhand der Ergebnisse ablesen, dass insgesamt eine relativ hohe, länderübergreifende Unsicherheit herrscht. In Summe scheinen die Schweizer die Maßnahmen jedoch am wenigsten und die Kroaten am ehesten vorhersehen zu können. Deutschland folgt Kroatien und zeigt uns, dass die deutschen Unternehmen die politischen Maßnahmen also einigermaßen gut antizipieren und somit natürlich auch entsprechend darauf reagieren können.

Welche Rolle kommt insbesondere in Coronazeiten den Fach- und Führungskräften aus dem Controlling zu?

In allen Phasen der aktuellen Coronakrise war das Controlling stark als Partner des Managements gefordert. Sei es bei der Unterstützung des Liquiditätsmanagements in den frühen Krisenphasen, als es um die Sicherung des Überlebens des Unternehmens ging, und dann später im Rahmen der Stabilisierung des Unternehmens im noch unsicheren Umfeld. Hier waren natürlich auch Rentabilitätsaspekte und damit, bei sinkenden Umsätzen, die Kosten im besonderen Fokus der Controllerarbeit. Dies ist bis heute, wo manche Unternehmen sich in der Krise bereits neu ausgerichtet haben, so geblieben. Wir haben beobachtet, dass zwei Drittel der an unserer Studie teilnehmenden Unternehmen sich über das normale Maß hinaus mit Kostenreduzierung beschäftigt haben. Dies betraf viele Gemeinkostenpositionen, also etwa Schulungs-, Beratungs- oder Werbekosten. Koordinatoren und Impulsgeber dieser für viele Unternehmen überlebenswichtigen Kostensenkungsaktivitäten sind in der Regel stets die Experten im Controllerbereich.

Welche Instrumente sind für das Kostenmanagement besonders wertvoll?

Mit Blick auf die Unternehmen mit einem „High Performance Kostenmanagement“, also mit einem sehr effizienten Kostenmanagement, fällt auf, dass diese vor allem moderne Tools in hohem Ausmaß nutzen. Dies ist auf Prozessebene zu beobachten, wo bei “High Performern” die Prozesskostenrechnung, das Prozess-Benchmarking oder das Kaizen „Costing“ zum Standard-Controlling-Toolset gehören und umfassend Anwendung finden. Auch das noch sehr innovative Tool „Robotic Process Automation (RPA)“ wird von diesen Unternehmen umfassender genutzt als von denen mit einem weniger effizienten Kostenmanagement. Ähnliches konnten wir zum ressourcen- und produktbezogenen Kostenmanagement analysieren. High Performer nutzen beispielsweise im hohen Ausmaß „Target Costing“ oder „Life Cycle Costing“, aber auch traditionelle Tools wie die mehrstufige Deckungsbeitragsrechnung. Bei Unternehmen mit einem nicht so effizienten Kostenmanagement ist die Nutzungsintensität dieser Tools weitaus geringer. Wir schließen daraus, dass ein “High Performance Kostenmanagement” mit vielfältigen, das heißt ressourcen-, prozess- oder produktbezogenen Ansatzpunkten und mehreren aktiv genutzten Tools, den Unternehmen durchaus wettbewerbsentscheidende Vorteile bringen kann, speziell wenn die Kostenposition ein strategischer Erfolgsfaktor im jeweiligen Markt ist.

Sie würden sich also einen stärkeren Tooleinsatz wünschen?

Der Tooleinsatz ist das eine, die daraus resultierende Erarbeitung oder Bewertung von Maßnahmen zur Kostensenkung sowie deren Umsetzung das andere. Nach Meinung unserer Studienteilnehmer ist genau dies immens wichtig für den Erfolg von Gemeinkostenreduktionsaktivitäten. Auch die Einbindung der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter und deren Verständnis für die erarbeiteten kostensenkenden Lösungen ist mit erfolgsentscheidend. Trotzdem sollte man auch auf die Tools schauen und als Unternehmen hinterfragen, ob das eigene Toolset ausreichend für ein intelligentes, nachhaltiges und flexibles Kostenmanagement ist. Sollte man zur Effizienzsteigerung auf Prozessebene beispielsweise bislang auf eine Prozesskostenrechnung verzichten, dann würde ich dringend raten, dies zu überdenken, da viele erfolgreiche Unternehmen sehr gut mit diesem Controlling-Tool arbeiten.

Was unterscheidet eigentlich Corona hinsichtlich des Kostenmanagements von bisherigen Krisenszenarien?

Wir haben in der aktuellen Krise beobachtet, dass die Unternehmen nicht nur schnelle Maßnahmen zur Kostensenkung erarbeiteten, sondern vor allem die fixen Kosten im Blick hatten und haben. Die Krisenlänge generiert hier den dringenden Bedarf, diese zu hinterfragen und zu managen. Unsere Studienergebnisse zeigen, dass der Anteil der fixen Kosten infolge der Coronakrise, bei in der Regel sinkenden Gesamtkosten, gefallen ist. Man hat hier, unter Führung der Controller, demnach erfolgreich und auch schnell agiert. Viele Unternehmen versuchen auch, möglichst viele Kostenpositionen zu variabilisieren, um mit „atmenden“ Kostenstrukturen flexibel durch die Krisenmonate zu kommen und insgesamt schnell auf mögliche weitere kriseninduzierte und ungeplante Umsatzeinbrüche reagieren zu können. Hier sind Manager und Controller kontinuierlich gefordert und sollten sich weiter intensiv mit den Kostenstrukturen und der Möglichkeit beschäftigen, wie diese flexibel beeinflusst werden können.

Prof. Dr. Ronald Gleich

Seit August 2020 ist Ronald Gleich Professor für Management Practice and Control an der Frankfurt School of Finance and Management und dort Akademischer Direktor des Centers für Performance Management und Controlling. Seine Forschung konzentriert sich auf aktuelle sowie praktisch relevante Fragestellungen des Controllings, des Innovationsmanagements und des Performance Measurements. Er ist Verfasser eines der führenden Controllinglehrbücher im deutschen Sprachraum (Controlling, 14. Aufl., gemeinsam mit P. Horváth/M. Seiter im Vahlen-Verlag), Mitherausgeber des Controlling-Beraters (Haufe-Verlag) sowie Co-Leiter der ICV-Ideenwerkstatt, des Think Tanks des Internationalen Controller Vereins (ICV). Ferner berät sowie kontrolliert er führende deutsche Unternehmen, insbesondere der produzierenden Industrie.