Interview
2. April 2021 6:00  Uhr

Den Mobilitätswandel aktiv gestalten

Das Kerngeschäft von Continental wandelt sich in Richtung Elektromobilität und Software. Im Gespräch verriet Standort- und Werkleiter René Krahn, was das für das Regensburger Werk bedeutet.

René Krahn, Standort- und Werkleiter Continental Regensburg | Foto: Continental Automotive

Von Stephanie Burger und Thorsten Retta

REGENSBURG. Die Komfortzone ist wohl nicht der bevorzugte Aufenthaltsort von René Krahn. Ihn reizen vielmehr Veränderungen, die er als zentralen Bestandteil der Wirklichkeit begreift. So sieht er auch den tiefgreifenden Wandel in der Automotivebranche als Chance – für eine nachhaltige Mobilität und auch für das Continental-Werk Regensburg, in dem er ein attraktives Umfeld für zukunftsträchtige Produkte schaffen möchte.

Herr Krahn, wie sehr hat die Pandemie Ihr erstes Jahr als Standort- und Werkleiter bestimmt?

René Krahn: Die Pandemie war natürlich das dominierende Thema. In den Monaten von März bis Juni 2020 haben wir einen extremen Einbruch erlebt, die Abrufzahlen unserer Kunden sind in einer noch nie dagewesenen Dimension zurückgegangen. Wir mussten die Fabrik innerhalb von wenigen Wochen teilschließen und Entwicklungsprojekte stoppen. Aber wir haben es dank eines tollen Teams geschafft, uns sehr schnell auf die Situation einzustellen. Eine große Herausforderung war dabei auch, die Fertigung pandemiesicher zu machen. Aber auch das ist uns gut und schnell gelungen, sodass wir nun im Konzernverbund die Rolle eines Leitwerks für pandemiesichere Fertigung übernommen haben. Das heißt, wir konzipieren und testen Maßnahmen der Arbeitssicherheit, die dann bei entsprechender Eignung auf andere Werke im Konzern übertragen werden konnten. Insofern hat uns die Krise auch eine Chance eröffnet.

Können Sie Beispiele für Maßnahmen zur pandemiesicheren Fertigung schildern?

Wir haben virtuelle Konzepte auch für die Fertigung entwickelt, an denen Linienmitarbeiter über Headsets und Video mitarbeiten können, damit nicht immer alle vor Ort sein müssen. Und auch mit unseren Kunden haben wir Möglichkeiten gefunden, mithilfe von Smartglasses und Videoübertragung Audits und Linienabnahmen vollkommen virtuell abzuwickeln. Das hat ganz ausgezeichnet funktioniert. Wir haben hier einen enormen Digitalisierungsschub erlebt.

Haben Ihre globalen Lieferketten am ersten Höhepunkt der Pandemie weiter funktioniert?

Die Automobilindustrie erlebte 2020 die größten Schwankungen der jüngeren Geschichte. Von der Vollproduktionsauslastung in den Lockdown, gefolgt von einem unerwartet schnellen und starken Wiederanlauf, was auf den Nachholbedarf durch den Lockdown zurückzuführen ist. Es wurden bei Continental sofort nach Ausbruch der Pandemie interne Krisenstäbe – sogenannte Taskforces – eingerichtet, um die Situation genau verfolgen und schnell auf die Veränderungen reagieren zu können. Außerdem standen und stehen wir fortlaufend in engem Kontakt mit unseren Kunden und Lieferanten und pflegen eine offene und transparente Kommunikation. Beispielsweise wurden Kunden von uns regelmäßig über den aktuellen Produktions- und Lieferplan informiert. Auch in Richtung unserer Zulieferer fand ein sehr enger Austausch bezüglich Produktions- und Lieferplänen statt. Wie in und nach jeder Krise hat aber auch diese Situation gezeigt, dass es Verbesserungspotenziale gibt und in Zukunft an verbindlicheren Prozessen und Systemen in beide Richtungen gearbeitet werden kann und sollte.

Die Automobilindustrie erlebte 2020 die größten Schwankungen der jüngeren Geschichte.

Die Coronakrise ist nur die eine Herausforderung – die andere ist die Umstellung auf alternative Antriebe. Wo steht das Continental-Werk Regensburg in diesem Transformationsprozess?

Der Technologiewandel im Antriebsstrang betrifft Steuergeräte und Sensorik rund um den Verbrennungsmotor, die auch am Standort produziert werden. Aber auch bei anderen Produkten, insbesondere bei Steuergeräten im Innenraumbereich, vollziehen sich große technologische Veränderungen. Während heute noch 100 und mehr Steuergeräte verteilt über die gesamte Fahrzeugarchitektur im Auto verbaut werden, vollzieht sich in unseren neuesten Produktgenerationen eine Zentralisierung der Intelligenz im Fahrzeug. Es wird immer weniger Steuergeräte geben, die dafür aber über immer mehr Funktionen verfügen. Diese sogenannten High Performance Computer (HPC), integrieren eine Vielzahl von Funktionen und machen das Auto zu einer Art Edge-Computer im Internet der Dinge – vernetzt mit anderen Autos und der Verkehrsinfrastruktur. Deshalb wird sich unsere Produktpalette stark verändern. Das bedeutet auch, dass wir uns auf diesen Wandel ausrichten und unsere Belegschaftsstrukturen anpassen müssen.

Eine Ihrer zentralen Aufgaben ist die Transformation des Regensburger Werks in eine digitale Fabrik. Welche Schritte konnten Sie umsetzen?

Wir sind im Regensburger Werk schon weit vorangekommen und haben nun durch Corona einen zusätzlichen Schub erhalten. Wir haben einen sogenannten Industrie-4.0-Model-Plant-Status. Das bedeutet, wir sind eines von zwei Werken im Konzernverbund, das Industrie-4.0-Technologien entwickelt, pilotiert und in den Praxisbetrieb nimmt, bevor sie konzernweit ausgerollt werden. Auch ein Testcenter Robotics ist hier angesiedelt. In weiten Teilen unserer Fabrik setzen wir cyberphysikalische Systeme ein, die den gesamten Prozess vom Auftragseingang über die Bestellung des Materials und der Einplanung des Produktionsauftrags auf der Maschine bis hin zur physischen Ausführung automatisch ausführen. Und wir haben die Grundlagen für Big Data geschaffen. Denn um Prozessdaten sammeln und analysieren zu können, ist eine entsprechende Daten-Infrastruktur notwendig. Auch setzen wir erste Anwendungen im Bereich künstlicher Intelligenz ein, insbesondere das maschinelle Lernen, um mithilfe selbstlernender Algorithmen Qualitätsprozesse verbessern zu können.

Wirkt sich diese Transformation auch auf die Rolle der Mitarbeiter aus?

Die Einbindung der Mitarbeiter in dieses cyberphysikalische System ist der nächste Schritt, an dem wir arbeiten – beispielsweise indem ein Linienbetreuer durch Dienste im Internet der Dinge dabei unterstützt wird, große Produktionsanlagen zu überwachen. Wir haben außerdem ein Pilotprojekt zur Selbstorganisation und Flexibilisierung der Schichten gestartet. Die Schichten werden mithilfe einer App geplant, die Mitarbeiter können ihre Einteilung zukünftig stärker selbst bestimmen. Ein anderes Beispiel sind unsere Dashboards, auf denen rollenspezifisch Kennzahlen aus dem Produktionsumfeld Mitarbeitern zur Verfügung gestellt werden. Wir haben auch ein autonomes Flow-Management im Einsatz, eine algorithmusbasierte Anwendung, die Produktionspläne auf Basis von Kundenabrufen generiert, mit dem Ziel einer optimalen Maschinenauslastung.

Das Erlebnis der Coronakrise wird lange nachhallen, auch in der Hinsicht, dass wir anders auf die Digitalisierung blicken.

An welchen Themen arbeiten Sie noch?

Wir arbeiten sehr viel mit Geolocation. Inzwischen können wir dadurch auf unseren 30.000 Quadratmetern Fertigungs- und Logistikfläche mehr als 800 Gegenstände auf circa zehn Zentimeter genau lokalisieren und auch Aktionen auslösen, wie zum Beispiel automatisierte Buchungsvorgänge durchführen. Auch in die präventive Maschinenwartung sind wir bereits eingestiegen. Die Voraussetzung dafür war, sämtliche Produkt-, Maschinen- und Prozessdaten zu sammeln und zu vernetzen. Darüber hinaus setzen wir KI zur automatischen optischen Inspektion von Leiterplatten ein. Inzwischen konnten wir nachweisen, dass der selbstlernende Algorithmus eine geringere Fehlerquote erzeugt als der Mensch.

In welchem Bereich bietet die Digitalisierung die größten Möglichkeiten?

Die größten ungenutzten Potenziale sehe ich in der Digitalisierung der Logistik. Ein Beispiel, das wir schon realisiert haben, ist eine cloudbasierte Applikation, mit der wir unsere Spediteure einbinden und bei der Lkw-Fahrer sich über eine App bei uns einwählen und ihren Anlieferungstermin buchen. Ein Team steht dann bereit und kann effizient entladen.

Wie gelingt es Ihnen, die Mitarbeiter bei all diesen Digitalisierungsschritten mitzunehmen?

Das geht nur mit konsequenter Weiterqualifizierung und mit transparenter Kommunikation. Wir versuchen, die Eigenmotivation unserer Mitarbeiter zu stärken, sich mit der Digitalisierung zu beschäftigen. In Sachen Kommunikation führen wir beispielsweise Webcasts durch, in denen wir über die aktuelle Situation unserer Transformation berichten. Zudem bieten wir ein besonderes Gesprächsformat an, in dem ich mich Fragen von Kollegen aus der Fertigung stelle. Die dort besprochenen Fragen werden dann über unsere Kommunikationskanäle wie das Intranet verbreitet. Außerdem haben wir noch ein Konzept entwickelt, bei dem die Mitarbeiter ihre „Zuschauerrolle“ in der digitalen Transformation verlassen und stattdessen selbst zu Akteuren der Digitalisierung werden: Im agilen Industrie-4.0-Implementierungsteam können Mitarbeiter eigene Digitalisierungsprojekte in ihrer Arbeitszeit umsetzen. Das sind tatsächliche Probleme aus der Praxis, die sie dort unter der Anleitung von Experten lösen, beispielsweise, indem sie ein Dashboard programmieren. So bringen wir gleichzeitig unsere Digitalisierung und die Qualifizierung unserer Mitarbeiter voran.

Mit den neuen Fahrzeugarchitekturen steigert sich die Komplexität pro Steuergerät um den Faktor zehn bis 20 (…).

Software spielt im vernetzten Fahrzeug der Zukunft die Schlüsselrolle. Wie bereiten Sie den Standort auf diese Entwicklung vor?

Die Softwareentwicklungskompetenz in Regensburg ist bereits heute sehr hoch. Jetzt geht es darum, die Arbeitsweise den Erfordernissen der neuen Produktgenerationen anzupassen. Dazu ziehen wir die Softwareteams im Konzern zusammen und setzen agile Methoden ein, um die Geschwindigkeit zu erhöhen und um der Komplexität der Projekte begegnen zu können. Denn mit den neuen Fahrzeugarchitekturen steigert sich die Komplexität pro Steuergerät um den Faktor zehn bis 20 im Vergleich zu dem, was wir vorher entwickelt haben. An diesen neuen Produkten, wie zum Beispiel dem HCP, arbeiten riesige Teams von 500 bis 1.000 Entwicklern. Während klassische Steuergeräte circa 7.000 bis 8.000 technische Anforderungen haben, hatten wir beim HPC an die 100.000 Anforderungen. Solche Projekte machen ein ganz anderes Arbeiten nötig.

Welche Aufgaben auf strategischer Ebene stehen bei Ihnen derzeit im Fokus?

Die Trennung von Vitesco Technolgies und Continental Automotive am Standort beschäftigt uns noch weiterhin. Zudem arbeiten wir mit Nachdruck an der digitalen Vernetzung zwischen Entwicklung und Produktion. Ein wichtiges Thema ist auch der Aufbau von Softwarekompetenzen in der Fertigung – nicht nur in der Entwicklung. Der Einsatz von Softwaretechnologien in der Fertigung ist einer der spannendsten Bereiche überhaupt, treffen doch hier physische und digitale Welt aufeinander. Neben vielen weiteren inhaltlichen Themen beschäftigt mich auch die Frage, wie wir in einem Hochlohnland langfristig wettbewerbsfähig bleiben können. Sorge bereitet mir, dass eine digitale Fabrik natürlich auch in eine digitale Umwelt eingebettet sein muss – mobiles Highspeed-Internet und ein stabiles Funknetz sind leider immer noch nicht flächendeckend vorhanden. Wenn wir allerdings Produkte zum Beispiel im Bereich der Konnektivität entwickeln wollen, brauchen wir als Basistechnologie das 5G-Netz. Ein anderes wichtiges strategisches Thema ist die Nachhaltigkeit. Wir produzieren bereits nahezu klimaneutral und haben dafür als einziges Werk im Konzernverbund das sogenannte Green Plant Label Gold bekommen. Wir sind mit der lokalen Politik im Gespräch zur Entwicklung nachhaltiger Mobilitätskonzepte für unsere Mitarbeiter.

Sie haben die digitale Infrastruktur angesprochen – bereitet Ihnen auch die Verkehrsinfrastruktur Probleme?

Tatsächlich liegt unser Fokus auf der digitalen und weniger auf der physischen Infrastruktur. Letztere versuchen wir optimal zu nutzen, zum Beispiel durch eine optimierte Taktung der Anlieferungen. Aber dafür brauchen wir eben eine gute digitale Infrastruktur. Die beste Konnektivität auf dem Firmengelände bringt wenig, wenn die Fahrer unserer Logistikdienstleistern sich wegen eines Funklochs nicht von unterwegs einen Liefertermin in unserem Cloudsystem buchen können.

Die beste Konnektivität auf dem Firmengelände bringt wenig, wenn die Fahrer unserer Logistikdienstleistern sich wegen eines Funklochs nicht von unterwegs einen Liefertermin in unserem Cloudsystem buchen können.

Denken Sie, der Digitalisierungsschub wird langfristig anhalten und bestehende Vorbehalte gegenüber dem digitalen Wandel abbauen?

Ja, ich denke schon. Das Erlebnis der Coronakrise wird lange Zeit nachhallen, auch in der Hinsicht, dass wir anders auf die Digitalisierung blicken. Die Menschen haben ganz unmittelbar und konkret in ihrem Arbeitsalltag erlebt, welche Vorteile ihnen digitale Technologien bieten. Ein Beispiel: Wir nutzen nun umfangreiche Dashboards, in denen jeder sofort die für ihn relevanten Zahlen in Echtzeit findet. Den Zeitgewinn und die Vereinfachung spüren die Kollegen in ihrem täglichen Erleben. Deshalb bin ich überzeugt, dass die Menschen nun eine ganz andere Eigenmotivation haben, die Digitalisierung weiter voranzutreiben.

Noch eine persönliche Frage – Sie sind Maschinenbauingenieur und haben jetzt als Führungskraft natürlich völlig andere Aufgaben. Fehlt Ihnen das Tüfteln, das Sich-Vertiefen in die Technologie?

Ich bin nun schon seit 14 Jahren als Führungskraft tätig und beschäftige mich natürlich in meiner aktuellen Aufgabe verstärkt damit, das strategische Bild zu zeichnen und umzusetzen. Für genauso wichtig halte ich es allerdings, auch als Führungskraft situativ in technische Details einzutauchen, wenn es sinnvoll ist. Das macht mir nach wie vor große Freude, sorgt für Bodenhaftung und fördert die Akzeptanz bei den Mitarbeitern.

René Krahn

René Krahn ist Diplom-Ingenieur für Maschinenbau und seit seinem Studium in der Automobilbranche tätig. Seit 2007 hatte er bei Continental in Roding verschiedene Führungspositionen im Bereich Diesel- und Benzin-Hochdruckeinspritzpumpen des Geschäftsbereichs „Engine Systems“ inne und war dort zuletzt Leiter Industrial Engineering. 2014 wechselte er innerhalb dieses Geschäftsbereichs nach Pisa in Italien. Seit 2017 steuerte Krahn dann von Regensburg und Ingolstadt aus einen weltweiten Entwicklungsbereich für Komfortelektroniken im Geschäftsbereich „Body & Security“. Ende 2019 hat er die Nachfolge von Thomas Ebenhöch als Standort- und Werkleiter von Continental Regensburg übernommen.