Interview
1. August 2021 10:51  Uhr

Der Feelgoodmanager funktioniert nicht isoliert

Professor Dr. Bernt Mayer, Professor für Unternehmens- und Personalführung an der Ostbayerischen Technischen Hochschule (OTH) Amberg-Weiden, sieht für Mitarbeiterzufriedenheit eher das HR-Management in der Pflicht.

Prof. Dr. Bernt Mayer ist Professor für Unternehmens- und Personalführung an der Ostbayerischen Technischen Hochschule (OTH) Amberg-Weiden, Dekan der Weiden Business School und Trainer national und international agierender Unternehmen in den Bereichen Personalführung und Human Ressource Management. Foto: Robert Neuber – OTH Amberg-Weiden

Von Rebecca Sollfrank

Herr Professor Mayer, ist der „Feelgoodmanager“ eine Schlüsselposition in den Unternehmen der Zukunft?

Prof. Dr. Bernt Mayer: Zunächst einmal wissen wir aus einschlägigen Untersuchungen schon länger, dass Menschen, die zufrieden mit ihrem Arbeitsumfeld sind, auch produktiver und engagierter agieren. Der US-amerikanische Arbeitswissenschaftler Frederick Herzberg spricht in seiner Zwei-Faktoren-Theorie von Hygienefaktoren und Motivatoren. Hygienefaktoren wie ein empathischer Führungsstil, zwischenmenschliche Beziehungen zu den Kollegen und Vorgesetzten oder Arbeitsplatzsicherheit führen dazu, dass der Mitarbeitende nicht unzufrieden wird. Wenn sie vorhanden sind, werden sie meist als selbstverständlich gesehen und deshalb nicht explizit wahrgenommen. Sie verhindern Unzufriedenheit bis hin zu einer gewissen neutralen Einstellung zum Arbeitsplatz. Um bewusst Zufriedenheit oder vielleicht sogar Freude an seinem Job zu empfinden, braucht es aber zusätzliche Motivatoren. Das können Erfolgserlebnisse, kommunizierte Anerkennung durch Kollegen oder Führung, aber auch eigene Verantwortungsbereiche sein. Von der Idee, Zufriedenheit in einem Unternehmen mit einem extra installierten „Feelgoodmanager“ generieren zu wollen, bin ich aber überhaupt nicht begeistert.

In einigen Unternehmen besonders der IT-Branche scheint das aber schon gut zu funktionieren …

Auf den ersten Blick vielleicht, aber man muss hier genauer hinsehen. Nehmen Sie Google. Ich habe die Unternehmenskultur der Zentrale in Mountainview in den USA erleben dürfen. Man hat es hier nur mit hoch qualifizierten, motivierten Kollegen zu tun, die genau das machen, was sie gut können und zwar mit hohem Maß an Handlungsspielraum. Google hat einen Rekrutierungsgrad von 2,5 Prozent, das heißt, hier an die begehrten Jobs zu kommen, ist schwieriger als einen Studienplatz in einer Eliteuniversität zu ergattern. Die Führungskultur sorgt hier für die richtigen Hygienefaktoren und eine stabile Grundzufriedenheit. Wenn die Führung dann noch einen „Feelgoodmanager“ draufsetzt, der den Mitarbeitenden zusätzlich ein Wohlgefühl der Bindung und Loyalität vermittelt, dann kann das auf fruchtbaren Boden fallen. In vielen deutschen Unternehmen fehlt es aber an der Basiszufriedenheit. Und die ist ein Zusammenspiel von guter Führung und gutem HR-Management.

Inwiefern?

Ich selbst habe sechs Jahre in der Softwarebranche als Personalreferent und in der Personalentwicklung gearbeitet. Ich habe nicht nur neue Mitarbeitende rekrutiert, sondern war auch zuständig für Firmenveranstaltungen wie Weihnachtsfeier, Oktoberfest, Sommerfest und Skiwochenende. Ich war damals sicherlich deswegen beliebt in der Firma. Aber ich denke nicht, dass meine Beliebtheit nur auf Bier- und Hendlmarken basierte. Als Personalreferent habe ich viele der Mitarbeitenden gekannt, weil ich sie schon eingestellt hatte. Und als Betreuer hatte ich auch später ein solides Vertrauensverhältnis zu ihnen. Das hatte sich natürlich entwickelt aus meiner Position als Personalmanager. Hätte man mich mit der Stellenbeschreibung „Feelgoodmanager“ eingestellt, wäre ich wahrscheinlich durch die Gänge gelaufen, hätte die Leute ohne jeden Zusammenhang gefragt, wie es ihnen geht, und damit ziemliches Unverständnis geerntet.

Dann wäre der „Feelgoodmanager“ reine Führungskosmetik?

Man muss davon ausgehen, dass der Mensch an sich erst einmal gerne arbeitet. Unzufrieden wird er, wenn schon grundlegende Voraussetzungen für einen reibungslosen Arbeitsablauf fehlen. Wenn es also die Führung nicht schafft oder nicht als ihre Aufgabe versteht, der Belegschaft gute äußere Arbeitsbedingungen zu schaffen. Ein gutes Arbeitsumfeld zu schaffen, ist aber originär Führungsaufgabe und sekundär Aufgabe des Human Ressource Managements. Beruflicher Handlungsspielraum oder optimale Arbeitsbedingungen sind Dinge, die ich originär mit meiner Führungskraft besprechen muss. Kann ich das nicht, wird mich ein „Feelgoodmanager“ nicht mit Ersatzhandlungen über dieses Defizit hinwegtrösten. Ich würde sogar so weit gehen zu sagen: Wenn das Arbeitsklima operativ-strukturell gestört ist, ist das Draufsetzen eines „Feelgoodmanagers“ kontraproduktiv.

Was könnte dann passieren?

Wenn eine dysfunktionale Führung einen „Pausenclown“ für 60.000 Euro per annum einstellt, geht dieser Schuss schnell nach hinten los. Stellen Sie sich vor, als operativer Mitarbeitender müssen Sie sich täglich mit strukturellen Problemen im Arbeitsablauf herumschlagen, die angeblich nicht behoben werden können, weil das unwirtschaftlich wäre. Gleichzeitig erleben Sie, dass die Firma genug Geld hat, einen „Feelgoodmanager“ zu finanzieren, der keine andere Aufgabe hat, als Sie von diesen strukturellen Problemen abzulenken … Das ist ein ähnlich absurdes Verschieben von Verantwortung für die Zustände in der eigenen Firma, wie wir es erleben, wenn Unternehmen teure Consultingberater finanzieren, um unbeliebte Sparmaßnahmen zu rechtfertigen. Hinzukommt: In klassischen Unternehmen werden zusätzliche Wohlfühlprogramme meist nur so lange finanziert, solange es der Firma gut geht. Läuft es mal nicht mehr so gut, werden solche Programm als erstes eingespart.

Wie kann man es besser machen?

Wir müssen hier eigentlich keinen neuen Begriff erfinden. Ein guter HR-Manager oder eine gute Personalreferentin hat die Führungsebene schon immer in Personalentscheidungen beraten. Am besten ist es, wenn diese Person aber nicht isoliert in ihrer Abteilung sitzt, sondern eine aktive Rolle und Präsenz in den Abteilungen, nahe bei den Mitarbeitenden, einnimmt. Denn genau hier müssen die Wurzeln für Konflikte mit der Führung oder auch innerhalb der Belegschaft früh erkannt werden. Das allerdings setzt eine hohe Qualifikation, viel Erfahrung, psychologisches Geschick, Kommunikationsvermögen und Empathie voraus. Echte „Feelgoodmanager“ sind für mich Personalprofis, die aufgrund ihrer Kompetenz und des Vertrauens der Mitarbeitenden anerkannt werden. Das gilt für alle Ebenen eines Unternehmens: Akzeptanz und Respekt bekommt man nur, wenn es einem gelingt, fachlich und menschlich mit dem Gegenüber eine Vertrauensbasis zu schaffen. Ich werde nicht mit jemandem über meine Probleme mit dem Chef oder den Arbeitsumständen sprechen, nur weil er auf dem Papier der „Feelgoodmanager“ ist. Aus meiner Sicht ist die Investition in ein professionelles Personalmanagement mit breitem Handlungsspielraum und gesunder Augenhöhe zur Führungsebene „Feelgoodmanagement“, wie es sein sollte. Ist das gegeben, dürfen sich Personalreferentinnen und -referenten gerne als „Feelgoodmanager“ bezeichnen. Wer dann noch parallel in die Führungskompetenz des Managements selbst investiert, macht alles richtig.