Interview
11. März 2021 16:33  Uhr

Fokus auf Kundennutzen und Marktanforderungen

Design Thinking steht für den Perspektivenwechsel, nicht das technisch Machbare, sondern den Kundenwunsch in den Mittelpunkt zu stellen. Im Interview erklärt Volker Markus Banholzer, Professor an der TH Nürnberg für Innovationskommunikation, die Grundlagen dieser Technik.

Professor Volker Markus Banholzer | Foto: Daniela Moeller

Von Thomas Tjiang

Herr Professor Banholzer, wofür steht die Idee des Design Thinking?

Volker Markus Banholzer: Der Ansatz des Design Thinking entspricht der Erkenntnis, dass die Mehrzahl der Märkte Kunden- und keine Verkäufermärkte sind. Der zentrale Gedanke bei Design Thinking ist dementsprechend, die Bedürfnisse von Kunden oder Zielgruppen in den Mittelpunkt zu stellen. Unter diesem Blickwinkel sollen komplexe Aufgaben oder Probleme in einem dynamischen Gruppenprozess bearbeitet werden, um ein Produkt oder eine Dienstleistung zu entwickeln, die den Kunden einen Nutzen bieten.

Wenn Unternehmen diesem Ansatz folgen möchten, wie und mit wem tun sie das am besten?

Die Gruppenmitglieder für einen Design-Thinking-Prozess kommen idealerweise aus unterschiedlichen fachlichen Disziplinen und Hierarchieebenen. Design-Thinking-Prozesse unterteilen sich in die Schritte verstehen und beobachten, Synthese und positionieren, Ideen entwickeln, Prototypen erstellen und testen. Das ist aber keine lineare Abfolge, sondern eher ein Voranschreiten in iterativen Schleifen, in denen Ideen und Lösungen optimiert, aber auch verworfen werden. Entscheidend ist für mich, dass eine Lösung vom Kundennutzen und den Marktanforderungen her gedacht wird und dabei Mitarbeiter aus allen Abteilungen eines Unternehmens ihren Beitrag leisten. Das Ziel ist aber nicht nur, Produkte zu entwickeln, sondern neue Strukturen sowie Denk- und Handlungsweisen innerhalb des gesamten Unternehmens einzuführen.

Design Thinking lebt davon, Verbesserungen in iterativen Schleifen voranzutreiben.

Für Konsumprodukte leuchtet das ein. Gibt es dieses Potenzial auch für den Maschinen- und Anlagenbau?

Produkte, die Maschinenbauer herstellen oder anbieten, sind nicht mehr nur aus Mechanik und Elektrik. Es ist eine Kombination, die mit Wissen aus Maschinenbau, Elektrotechnik und Informatik beginnt, aber auch mit Dienstleistungen und neuen Geschäftsmodellen verbunden werden muss. Design Thinking kann diese Interdisziplinarität in den Entwicklungsprozess einbringen und gleichzeitig die Komplexität von diffusen Marktanforderungen handhabbar machen. Gerade schwer zu definierende Konzepte wie die Industrie 4.0 und Ideen für neue Geschäftsmodelle können mit Design Thinking zielgerichtet in Produkte und Lösungen transformiert werden. Aber die Methode kann auch genutzt werden, um Nutzer selbst zu integrieren. In mittelständischen Maschinenbauunternehmen sind die Beziehungen zu den Kunden oft sehr eng. Aber auch bei der Optimierung von internen Prozessen, Abläufen und Strukturen können Design-Thinking-Workshops wichtige Impulse geben.

Welche Voraussetzungen sind für eine erfolgreiche Umsetzung wichtig?

Generell gilt, dass man etablierte Pfade verlassen können muss. Die Bereitschaft, Perspektiven zu wechseln und neue Blickwinkel zuzulassen oder feste Abteilungsstrukturen zumindest teilweise außer Kraft zu setzen, ist wichtig. Es ist naheliegend, dass eine Anordnung „Seien Sie jetzt kreativ“ wenig zielführend ist. Design-Thinking-Prozesse können der Weg zu einer neuen Fehlerkultur, einer Offenheit für Veränderung und einer Aufwertung der Mitarbeiter zu Wertschöpfungs- und Lösungspartnern sein. Auf den Weg muss sich ein Unternehmen einlassen.

Welche Hürden sehen Sie bei der Implementierung?

Für Industrie allgemein und Maschinenbau im Besonderen bedeuten die gerade genannten Punkte einerseits ein Verlassen von gewachsenen und über Jahre meist erfolgreichen Strukturen und damit von Sicherheit. Das ist gerade bei den Transformationsprozessen von Digitalisierung oder Globalisierung ein Schritt in die Unsicherheit. Und andererseits erfordern Design-Thinking-Ansätze ein Umdenken in der Herangehensweise. War Entwicklung lange die Umsetzung von technisch Machbarem mit integrierter Erfüllung von Kundenbedürfnissen, liegt jetzt der Fokus auf Marktanforderungen und Kundennutzen. Maschinen- und Anlagenbau in Deutschland wurde ja lange auch ein Overengineering vorgeworfen. Diese Umkehr im Blickwinkel, auch durch Design-Thinking-Prozesse, fordert natürlich heraus.

Welche besonderen Anforderungen gelten für Mitarbeiter und Prozesse?

Wie immer gilt: Nur mit einem Design-Thinking-Workshop wird ein Unternehmen nicht transformiert. Dieser Ansatz kann aber Impulse für das jeweilige Unternehmen geben. Voraussetzung ist, dass alle Beteiligten offen sind, diese Methode auszuprobieren. Dabei spielt die Akzeptanz von Scheitern oder die Bereitschaft, Fehler, falsche Pfade oder Fehlentwicklungen zu erkennen und zu nutzen, eine wichtige Rolle. Design Thinking lebt davon, Verbesserung in iterativen Schleifen voranzutreiben. Ebenso wichtig ist, alle Mitarbeiter und Hierarchien als Beteiligte an einem gemeinsamen Wertschöpfungsprozess zu sehen. Keine Fachdisziplin ist besser oder schlechter, sondern gerade das Zusammenspiel bringt den Erfolg.

Kann die Coronakrise ein strategischer Beschleuniger sein?

Die Pandemie hat den Blick auf zahlreiche Probleme gelenkt, die neue Lösungen erfordern. Ein Beispiel ist die Unterbrechung von Lieferketten oder die Erfordernis von dezentraler Arbeit und digitaler Kooperation. Der Design-Thinking-Ansatz kann genutzt werden, um sich gemeinsam neue Lösungen zu erarbeiten. In einer akuten Krisensituation wird wahrscheinlich kein Workshop einberufen. Aber die Eindrücke aus der Zeit können wichtige Impulse geben, um mit Design-Thinking-Ansätzen daran zu arbeiten und neue Perspektiven aufzuzeigen. Das geht zu einem gewissen Grad auch virtuell in dezentralen Strukturen.