Interview
23. Oktober 2021 6:13  Uhr

Gefesselt vom Blick in die Zukunft

Richard Jaimes leitete bei Continental den Bereich Strategic Foresight, der sich mit Veränderung in Technologie, Politik, Wirtschaft und Gesellschaft beschäftigt. Der Blick in die Zukunft hat es dem Luftfahrtingenieur schwer angetan. Und das, obwohl exakte Vorhersagen sehr selten gelingen.

Richard Jaimes, Continental; Foto: Anna Schätzler

Von Thorsten Retta

REGENSBURG. Was die Zukunft genau bringt, weiß Richard Jaimes nicht. Aber er versucht, sie so exakt wie möglich vorauszusagen. In einer Welt, in der Wandel eine Konstante ist und Komplexität stetig zunimmt, ist das kein einfaches Unterfangen. Die eine Zukunft gibt es bei Jaimes daher auch nicht. Der Futurist und sein Team arbeiten mit bis zu 15 Zukünften. Und selbst dann sei es wie ein „Sechser im Lotto“, wenn eine Vorhersage exakt eintritt, sagt Jaimes.

Herr Jaimes, Coronapandemie, Donald Trump, digitale Transformation: Für Menschen, die sich beruflich mit der Zukunft beschäftigen, war die Arbeit bestimmt schon einfacher.

Richard Jaimes: Es ist wahr, es ist schwieriger geworden. Die politischen, wirtschaftlichen und gesellschaftlichen Systeme verändern sich immer schneller und die gegenseitigen Abhängigkeiten nehmen zu. Wir erleben aktuell einen VUCA-Zeitpunkt, an dem alles exponentiell wächst. Die Menge an Informationen, die ein Mensch im 18. Jahrhundert während seines gesamten Lebens verarbeiten musste, entspricht dem, was heute in einer Woche in der New York Times steht. Für das menschliche Gehirn, das strukturieren möchte, ist diese Welt eine kaum zu bewältigende Herausforderung.

Vorhersagen sind also unmöglich?

Es geht bei der strategischen Zukunftsvorhersage nicht um Genauigkeit. Es geht um die Multiplizität von Zukünften und die Frage, wie man damit umgeht. Wir versuchen, zu verstehen, wie unterschiedliche Systeme funktionieren, die den Bereich, für den eine Vorhersage getroffen werden soll, beeinflussen. Daraus leiten wir mögliche Szenarien ab und bauen Handlungsempfehlungen auf. Eine Glaskugel gibt es nicht. Es geht darum, zu erkennen, was kommen kann und wie man sich darauf vorbereitet.

Wie wichtig ist das Handeln?

Es bringt nichts, über die Zukunft nachzudenken, ohne im Heute entsprechend zu agieren. Wenn man beispielsweise die Idee hat, zu gründen, und sich die Arbeit macht, die Entwicklung des entsprechenden Marktsegmentes zu analysieren, sollte man auch gründen. Klar, eine Garantie, dass es funktioniert, gibt es nicht. Die gibt es nur dafür, dass es nicht funktioniert, wenn man es nicht versucht.

Die Menge an Informationen, die ein Mensch im 18. Jahrhundert während seines gesamten Lebens verarbeiten musste, entspricht dem, was heute in einer Woche in der New York Times steht.

Ist diese Methode nur im geschäftlichen Umfeld anwendbar?

Nein. Man kann diese Art des Denkens auf vielen Ebenen nutzen: Für Unternehmen, Universitäten oder Regierungen. Aber es funktioniert auch im familiären und persönlichen Kontext. Man kann für sich selbst strategisch in die Zukunft denken, planen und handeln.

Sie selbst stammen aus Venezuela, sind derzeit bei Continental beschäftigt und arbeiteten zuvor unter anderem in der Luftfahrtindustrie. Mit unerwarteten Veränderungen dürften Sie also schon zu tun gehabt haben. Wie haben Ihre persönlichen Erfahrungen Ihre Entscheidung, Zukunftsforscher zu werden, beeinflusst?

Sehr. Als Hugo Chávez 1999 an die Macht kam, war ich Student. Ich habe überlegt, was der Machtwechsel für die Wirtschaft bedeutet, wie die Politik die gesellschaftliche Entwicklung beeinflusst und was das für mich bedeutet. Daraus habe ich Optionen abgeleitet. Ich hatte unbewusst strategisch die Zukunft analysiert.

Eine der Optionen haben Sie offenbar ergriffen, sonst säßen wir jetzt nicht beisammen.

Ja, Anfang der 2000er habe ich erlebt, wie eine verheerende wirtschaftliche Situation die Gesellschaft verändert: Menschen wurden für ein Paar Schuhe getötet! Ich hatte meine Optionen abgewägt und war vorbereitet. Ich ging dann nach Asien und habe dort in der Öl- und Gasindustrie gearbeitet.

Als Luftfahrtingenieur in der Öl- und Gasindustrie? Zum Futuristen ist das doch aber noch ein Stück gewesen.

Ja, das begann 2008 bei Airbus. Ich hatte die Chance, an einem Projekt mitzuarbeiten, das sich mit der Reise- und Luftfahrtindustrie im Jahr 2040 beschäftigte. Da kam ich erstmals direkt in Kontakt mit den Methoden, die ich heute selbst anwende. Wir haben damals Trends analysiert, darauf geblickt, wie das gesamte System funktioniert, wodurch es beeinflusst wird, und daraus Szenarien für 2040 generiert. Von da an war ich von dem Thema gefesselt.

Eine Glaskugel gibt es nicht. Es geht darum, zu erkennen, was kommen kann und wie man sich darauf vorbereitet.

Was sind die zentralen Voraussetzungen für eine erfolgreiche strategische Zukunftsanalyse?

Das Ziel der Analyse muss klar sein. Was soll begonnen werden, was soll implementiert werden, was soll erreicht werden? Dazu zählt aber auch die Bereitschaft, etwas zu stoppen. Diese Klarheit ist wichtig. Klarheit belohnt in der Zukunft, Gewissheit dagegen wird bestraft. Wenn man zu starr an einem exakten Plan, an einer Zahl, einem Prozess festhält, besteht kaum die Chance zur rechtzeitigen Anpassung. Daher ist die Bereitschaft zum Wandel auch enorm wichtig. Sich mit Zukunft zu beschäftigen, bedeutet immer, sich Veränderungen zu stellen.

Können Sie hier eine Art Best Practice nennen?

Es gibt einige. Netflix wäre so ein Beispiel. Es hat sich in seiner Firmengeschichte mehrfach neu erfunden und seinen Weg rechtzeitig verändert. Hätten die Netflix-Gründer 1997 den Plan aufgestellt, 2015 zehn Millionen DVDs zu verleihen und starr daran festgehalten, gäbe es Netflix heute wohl nicht mehr.

Mit wie vielen unterschiedlichen Szenarien arbeiten Sie bei Vorhersagen?

Das kommt auf das Projekt an, es gibt Projekte mit 15 unterschiedlichen Zukünften und welche mit nur zwei oder drei. Ein guter Durchschnitt sind vier bis acht.

Und wie weit blicken Sie nach vorne? Stets 30 Jahre wie bei Airbus?

Ich arbeite im Normalfall mit drei branchenspezifischen Zyklen. Die Entwicklungszeit eines Flugzeuges ist acht bis zehn Jahre, ein Auto braucht drei bis vier Jahre. In der Automobilbranche schauen wir also zwölf Jahre nach vorne. Und nach jedem Zyklus analysieren wir erneut, blicken auf verändertes Kundenverhalten, neue Technologien und Prozesse und passen Szenarien und Handlungsempfehlungen entsprechend an.

Klarheit belohnt in der Zukunft, Gewissheit dagegen wird bestraft.

Was macht aus Sicht eines Futuristen ein gut aufgestelltes Unternehmen aus?

Es gibt Manager und Geschäftsführer, die sehr operativ geprägt sind, die jeden Tag Probleme lösen. Und es gibt den Visionär, der frei nach vorne denkt. Ein gut aufgestelltes Unternehmen hat in der Leitung eine ausbalancierte Mischung aus beiden Charakteren.

Was sollte ein Futurist können?

Seit einiger Zeit existiert das Konzept des Neogeneralisten. Es beschreibt Menschen, die mit ihren Fähigkeiten und Erfahrungen sehr breit aufgestellt sind, einen Überblick haben und Zusammenhänge erkennen, und gleichzeitig in einige Bereiche sehr tief einsteigen können und verstehen, was spezifisch in dieser oder jener Industrie passiert. Ein Neogeneralist hat die Voraussetzung, ein guter Futurist zu sein.

Ist der Ansatz auch in der Politik geeignet oder verhindern Legislaturperioden von vier bis fünf Jahren strategische Zukunftsentscheidungen?

Auf jeden Fall macht der Ansatz auch in der Politik Sinn. Ich kenne viele Kollegen, die Staaten oder NGOs beraten. Aber natürlich ist ein Staat kein Unternehmen. Beim Klimaschutz etwa geht es so zäh voran, weil wir es nicht schaffen, uns gemeinsam auf ein klares Ziel zu einigen, beziehungsweise weil die Bereitschaft zum Wandel nicht überall vorhanden und gleich stark ausgeprägt ist.

Richard Jaimes

Von 2013 bis 2018 hat Richard Jaimes den Bereich Strategic Foresight bei Continental geleitet. Heute ist er „Head of Organizational Development and Learning for Automotive“. Der Luftfahrtingenieur war zuvor in der Öl- und Gasindustrie in Asien, den USA und Venezuela beschäftigt. 2006 arbeitete er bei Airbus an der Entwicklung des A380 und des Eurofighters mit. 2012 kam der gebürtige Venezolaner, der auch die US-amerikanische Staatsbürgerschaft besitzt, zu Continental, um dort als Mitglied eines Expertenteams schlanke Prozess- und Produktionsmethoden einzuführen. Richard Jaimes ist zudem einer der Gründer von Turning Point, einer Beratungsagentur, die sich auf strategische Zukunftsanalysen spezialisiert hat.