Interview
7. März 2022 6:06  Uhr

Gute Fachkraft, schlechter Chef?

Jürgen Seidl war viele Jahre lang Geschäftsführer in verschiedenen Unternehmen, bevor er sich als Berater, Trainer und Dozent selbstständig gemacht hat. Seither bringt er Führungskräften bei, was einen guten Vorgesetzten ausmacht.

Jürgen Seidl, Foto: Claudia Rothhammer

Von Claudia Rothhammer

Herr Seidl, die meisten Arbeitnehmer, die unzufrieden mit ihrem Job sind, sind mit ihrer Tätigkeit an sich zufrieden, aber in erster Linie unglücklich wegen ihres Chefs. Was ist dran?

Jürgen Seidl: Ich kann Ihnen nicht die genaue Prozentzahl nennen, wie viele Chefs fehl am Platze sind, aber man kann sagen, dass nicht wenige an der falschen Stelle sitzen und für eine Führungstätigkeit eher ungeeignet sind.

Wieso?

Weil sie aus den falschen Gründen zum Chef befördert wurden. Nehmen wir an, die Leitung der Konstruktionsabteilung ist frei. Was wird gemacht? Es wird geschaut, wer von allen Mitarbeitern die beste Fachkraft ist. Die wird dann zum neuen Leiter der Konstruktionsabteilung befördert. Und was macht die neue Führungskraft?

Ab sofort die Abteilung leiten und Mitarbeiter führen?

Eben nicht. Das ist es ja. Eben weil die Passion des neuen Chefs bisher die Konstruktion war und er aufgrund seiner sehr guten Leistung auf diesem Gebiet befördert wurde, wird er weiterhin konstruieren wollen. Was er leider übersieht: den Rollentausch zu vollziehen. Fortan zählt nicht mehr seine Fachkompetenz und der Fokus liegt nicht mehr länger auf seiner Konstruktionsleistung. Ab sofort sollte er für seine Mitarbeiter da sein. Dieser Rollentausch findet bei vielen Führungskräften leider nicht statt.

Betrifft das nur Führungskräfte, die zum ersten Mal Führungsverantwortung übernehmen?

Nein, das finden wir auf allen Führungsebenen. Dafür gibt es sehr prominente Beispiele. Denken wir nur an einen großen Automobilhersteller, für den ein begnadeter Technikkonstrukteur gearbeitet hat, sodass er deshalb sogar Vorstandsvorsitzender geworden ist. Auch dieser Herr konnte es nicht lassen, sich weiterhin in die Konstruktionsarbeit einzuschalten, was letztlich zu weitreichenden Konsequenzen geführt hat.

Das Galeerenmodell, einer trommelt, alle anderen rudern, das ist vorbei.

Abgesehen von solchen Themen: Deutschlands Wirtschaftsunternehmen stehen doch weltweit gut da. Trotz oder vielleicht sogar wegen der Unternehmensführungen?

In der Tat, wir sind ein sehr altes und sehr erfolgreiches Industrieland, das seinen Wohlstand dem Ingenieurwesen und der Technik zu verdanken hat. Wir sind auf Perfektionismus und Effizienz getrimmt. Etwa 70 bis 80 Prozent der Unternehmen sind hierarchisch organisiert, wie ein Meisterbetrieb. Im Mittelpunkt stehen Fragen wie diese: Wie kann man Kosten einsparen? Wie zugleich die Qualität steigern? Was kommt am Ende für ein Produkt raus? Im Grunde ticken viele Unternehmen hierzulande noch immer wie ein Produktionswerk. Entscheidungen werden oben von der Spitze getroffen und bis unten durchgesetzt. Das prägt natürlich sehr stark die Unternehmenskultur. Das heißt folglich auch: Im Unternehmen herrscht eine Null-Fehler-Toleranz.

Und genau das hat doch lange gut funktioniert. Warum also ändern?

Über kurz oder lang bekommen vor allem große Unternehmen ein Problem. Der Mittelstand ist hiervon weniger betroffen. Er war schon immer resilienter und agiler. Warum das in Zukunft so wichtig ist? Weil wir in einem Zeitalter der Veränderungen und der Beschleunigung leben. Ob Klimawandel, Wertewandel, verkürzte Innovationszyklen, Arbeiten auf Distanz und in virtuellen Teams, die Liste ließe sich noch lange fortsetzen. Unsere Wirtschaft befindet sich in einem permanenten Veränderungsprozess, ohne Ruhephasen. Diese vielen Veränderungen schaffe ich als Unternehmen aber nur, wenn meine Strukturen Veränderungen auch zulassen und sich an die neuen Anforderungen anpassen können. Resiliente und agile Unternehmen sind nicht mehr so stark hierarchisch organisiert, haben nicht mehr so viele Ebenen, sind netzwerkartig aufgebaut. Dort wird mehr in Projektteams gearbeitet.

Was bedeutet das für Führungskräfte?

Auch die müssen sich diesem Wandel anpassen und zur „Führung 4.0“, wie ich es nenne, wechseln. Alte Konzepte, die auf Befehl und Gehorsam basieren, oder wie ich es nenne, das Galeerenmodell, einer trommelt, alle anderen rudern, das ist vorbei. Damit können Unternehmen im Wettbewerb nicht mehr bestehen, sodass sie letztlich damit auch scheitern werden. Wer überleben will, muss sein Unternehmen verändern. Das müssen Sie auch deshalb, weil Sie Fachkräfte an sich binden wollen. Die Generation Y, Z oder die kommende A können Sie für ein stark hierarchisch aufgebautes Unternehmen nicht mehr begeistern. Begeisterung bei den Mitarbeitern müssen Sie aber wecken, weil sie Ihnen sonst nicht mehr folgen wollen. Dafür müssen Sie andere Aspekte in den Vordergrund rücken.

Aber selbst große Unternehmen versuchen doch viel, um agiler zu werden.

Das stimmt. Sie versuchen, vom Prinzip Bienenstock, also der Zerteilung der Arbeit in immer kleinere Einheiten, wegzukommen. Man versucht, offener zu werden, den Mitarbeitern mehr Freiräume zu geben. Ganze Büroeinheiten werden zugunsten von Frei- und Kreativräumen abgebaut. Beispiele dafür findet man in den sozialen Medien genug. Jeder will so modern arbeiten wie Google. Aber eines ist sicher: Selbst diese neue Welt ist nicht führungslos.

Man muss als Führungskraft gute Leute auch machen lassen. Ich kann kein Rennpferd einsperren.

Dann müssen wir uns die Fehler schlechter Führungskräfte genauer ansehen. Was sind die typischen Kardinalfehler eines Chefs?

Der erste Kardinalfehler ist, dass schon mal das Verständnis dafür fehlt, wer für wen da ist. Der Chef ist für seine Mitarbeiter da, nicht umgekehrt. Dass dieses Selbstverständnis fehlt, zeigt sich auch an Sätzen wie „Ich habe zehn Leute unter mir“.

Der zweite Kardinalfehler ist?

Der ergibt sich durch den ersten: Kontrollwahn. Dahinter steckt in Wahrheit eine tief sitzende Angst. Habe ich Angst davor, zu versagen? Habe ich Angst davor, dass die von mir erwarteten Ziele und Aufgaben nicht erfüllt werden könnten? Habe ich Angst davor, vor meinem Chef schlecht dazustehen, weil mein Laden nicht richtig läuft oder meine Mitarbeiter einen Fehler machen? Wenn die Antwort ja lautet, dann werde ich natürlich alles unternehmen, dass das nicht der Fall ist. Ich werde alles kontrollieren und überwachen wollen. Eine angstbesetzte Führungskraft erkennt man daran, dass sie viele Monitoringlisten und Balanced Scorecards führt, die wiederum zigtausend Kennzahlen liefert, an denen die Führung ausgerichtet wird. Für angstbesetzte Führungskräfte ist das Wichtigste, alles im Griff zu haben. Wieder so ein entlarvender Satz.

Als Chef bin ich rund um die Uhr erreichbar und meine Arbeitswoche hat locker 70, 80 Stunden. Was sagen Sie zu solchen Aussagen?

Natürlich trage ich viel Verantwortung, aber wenn ich im Team gute Mitarbeiter habe, denen ich vertrauen kann, dann kann ich auch Verantwortung delegieren. Bin ich allerdings davon überzeugt, als Führungskraft unabkömmlich zu sein, wenn ich morgens der Erste im Büro bin und abends der Letzte, dann mache ich etwas falsch. Niemand kann 70, 80 Stunden die Woche hoch konzentriert arbeiten. Natürlich gibt es Phasen, in denen ich zum Beispiel auf einer Geschäftsreise auf diese Stunden komme oder bei außergewöhnlichen Vorkommnissen. Aber das sollte nicht die Regel sein. Das kann nicht lange gutgehen, Stichwort Burnout. Auch ich als Führungskraft sollte mich an der Wochenarbeitszeit von 40 Stunden orientieren.

Mitarbeiter, die sich angenommen und wohlfühlen im Unternehmen, die sich im Unternehmen verwirklichen können, die gehen nicht, weil sie woanders 500 Euro brutto mehr verdienen, auch nicht bei 1000 Euro.

Wie soll das gehen?

Man muss dafür die richtige Einstellung mitbringen, zu seiner Arbeit und zu seinen Mitarbeitern. Dann klappt es. Als Geschäftsführer hatte ich mir nach etwa drei bis vier Jahren ein gutes Team aus Abteilungsleitern aufgebaut, die fachlich und führungstechnisch gut waren und denen ich vertrauen konnte. Statt alles und jeden zu kontrollieren, habe ich mein Team laufen lassen. Man muss als Führungskraft gute Leute auch machen lassen. Ich kann kein Rennpferd einsperren. So ist es auch mit guten Mitarbeitern. Wenn sie merken, dass man ihnen vertraut, ihnen etwas zutraut, dann erledigen sie ihre Aufgaben mit Freude, sind hochmotiviert. Sie sind mit Enthusiasmus dabei, weil sie merken, mein Chef steht hinter mir. Eine höhere Motivation gibt es gar nicht. So kann man gute Mitarbeiter übrigens auch an sich binden. Mitarbeiter, die sich angenommen und wohlfühlen im Unternehmen, die sich im Unternehmen verwirklichen können, die gehen nicht, weil sie woanders 500 Euro brutto mehr verdienen, auch nicht bei 1000 Euro. Die verlassen das Unternehmen aus ganz anderen Gründen.

Welche typischen Fehler machen Führungskräfte noch?

Schwache und ungeeignete Führungskräfte holen sich oft auch die falschen Mitarbeiter ins Team. Wer selbst schwach ist, umgibt sich gerne mit noch schwächeren Leuten, damit man von den eigenen Schwächen ablenkt. Nicht, dass noch jemand am Chefstuhl sägt und die Führungsposition für sich beansprucht. Jede Führungskraft müsste ihre Mannschaft so aufstellen und die Strukturen so anlegen, dass es auch ohne sie für eine gewisse Zeit läuft. Als ehemaliger Offizier nehme ich gerne das Beispiel Armee: Eine Kompanie oder ein Bataillon muss kampfbereit sein, selbst wenn die erste Führungspersönlichkeit ausfällt. Im Krieg ist es ja durchaus möglich, dass diese verwundet oder getötet wird. Trotzdem muss es weitergehen. Dafür muss die Truppe vorbereitet und gut ausgebildet sein. Das kann man auch auf das Management übertragen. Auch ich muss meine Mitarbeiter so gut ausbilden und darauf vorbereiten, dass sie mich nicht für jede noch so kleine Entscheidung brauchen.

Treffen schlechte Führungskräfte auch grundsätzlich schlechte Entscheidungen?

Entscheidungsfähigkeit ist ein wichtiger Punkt für eine Führungskraft. In Seminaren geht es weniger darum, dass eine Führungskraft die falsche Entscheidung getroffen hat. Vielmehr geht es darum, dass sie zu keinen Entscheidungen kommt oder dafür viel zu lange braucht, zum Beispiel weil im Chefsessels ein Perfektionist sitzt, der diese oder jene Zahlen noch für eine Entscheidung braucht, die Zeit aber dafür gar nicht gegeben ist. Das frustriert Mitarbeiter. Ich muss als Führungskraft immer unter Informationsdefizit entscheiden und ich unterliege einem Entscheidungszwang. Was sich nicht aus der normalen Routine ergibt, muss entschieden werden – und zwar von der Führungskraft.

Menschenführung hat sich nicht groß verändert. Kommunikationsfähigkeit und Menschenorientierung waren schon vor 2000 Jahren gefragt.

Loben Führungskräfte zu wenig und kritisieren dafür zu viel?

Um Kritik werde ich als Führungskraft nicht herumkommen. Es wird immer Situationen geben, in denen ich Kritik üben muss. Aber wenn ich einen Mitarbeiter kritisiere, dann in entsprechender Form verpackt. Und ich achte auf den Rahmen. Ich bügle keinen Mitarbeiter vor einem anderen nieder. Dieser Fehler passiert selbst in den obersten Chefetagen. Dabei verletzte ich Menschen sehr, wenn ich sie brüskiere, sie vor anderen schlecht mache. Damit zerstöre ich ihren Selbstwert.

Dann braucht es umso mehr Lob an anderer Stelle?

In Wahrheit geht es nicht darum, dass man Mitarbeiter mehr loben soll. Meistens steckt dahinter der Wunsch der Mitarbeiter, dass sie mehr beachtet werden, man mit ihnen spricht. Small Talk morgens im Gang, ein Rundgang durch die Abteilungen, all das ist für Mitarbeiter wichtig. Daran sollten Führungskräfte nicht sparen. Vielmehr sind Mitarbeiter dankbar, wenn man ihnen Zeit schenkt, mit ihnen spricht, ihren Namen kennt. Sie fühlen sich dann wertgeschätzt. Führungskräfte sind leider immer noch zu ZDF-orientiert: zu sehr an Zahlen, Daten, Fakten interessiert. Ich warne davor zu glauben, dass es reicht, im Jahr viermal Mitarbeitergespräche zu führen und zehnmal im Jahr ein Lob auszusprechen, meinen Mitarbeitern aber ansonsten keine Zeit zu widmen.

Welche Kompetenzen sollte eine Führungskraft mitbringen, gerade im Hinblick auf das digitale Zeitalter, das vor uns liegt?

Das Institut für Führungskultur im digitalen Zeitalter ist dieser Frage nachgegangen. In einer Metastudie wurden insgesamt 71 Kompetenzen identifiziert. Das Ergebnis wird manche überraschen. Die wichtigste Kompetenz ist Kommunikationsfähigkeit, die zweite Menschenorientierung. Das sind zwei Kompetenzen, die schon lange vor der Digitalisierung eine wichtige Rolle gespielt haben. Man kann festhalten: Menschenführung hat sich nicht groß verändert. Kommunikationsfähigkeit und Menschenorientierung waren schon vor 2000 Jahren gefragt.

Jürgen Seidl

Wie führt und motiviert man Mitarbeiter? Diese Fragen beantwortet Diplom-Kaufmann (Uni) Jürgen Seidl aus Donaustauf regelmäßig bei IHK-Seminaren, die auf Führungskräfte zugeschnitten sind. Als ehemaliger Offizier der Bundeswehr weiß er, worauf es bei der Führung von Menschen ankommt und welche Kardinalfehler es zu vermeiden gilt. Außerdem blickt er auf über 25 Jahre Erfahrung in strategischer und operativer Unternehmensführung in verschiedenen Unternehmen zurück.