Interview
18. Februar 2021 6:05  Uhr

Vom Familienbetrieb zum Spielzeugriesen

Michael Sieber hat aus bescheidenen Anfängen Deutschlands größten Spielzeughersteller geformt. Der Familienunternehmer ist dabei bodenständig und zugleich impulsiv geblieben.

Michael Sieber, CEO der Simba-Dickie-Gruppe, hatte noch zu D-Mark-Zeiten das Ziel der Umsatzmilliarde ausgegeben. Nur die Einführung des Euro hat diesen Plan vereitelt. Foto: Thomas Tjiang

Von Thomas Tjiang


Herr Sieber, wir starten ins Coronajahr zwei mit verlängertem Lockdown. Wie halten Sie als umtriebiger Mittelständler da die Füße still?

Michael Sieber: Das ist für mich keine leichte Situation. Dafür bin ich eng mit meiner Familie zusammen. Für mich war es schwierig, zu akzeptieren, dass Virologen und Politiker sagen, was ich tun darf und was nicht. Aber es ist der Situation geschuldet und wir müssen da durch. Es gibt auch eine Zeit nach Corona.

Corona hat sich spürbar ins operative Tagesgeschäft eingemischt, ich denke etwa an die Containerpreise in China …

Das kommt noch on top auf die weltweite Coronapandemie. Bei den Containerpreisen finden regelrechte Auswüchse statt. Wir zahlen normalerweise unter 2000 Dollar für einen Container, vor dem chinesischen Neujahr schnellten die Preise auf 8000 bis 10.000 Dollar. Unsere Spielwaren sind aber keine teuren Produkte, der Warenwert im Container macht rund 20.000 Dollar aus. Da haben wir auf einmal 40 bis 50 Prozent Frachtanteil. Das sind natürlich typische Probleme einer globalisierten Welt. Ein weiteres Beispiel sind die Materialpreise für spezielle Kunststoffe. Erstens bekommen Sie kaum Material und zweitens sind die Preise jenseits von gut und böse. Hier kauft der chinesische Markt europa- und weltweit alles auf. Das sind alles neue Herausforderungen der Globalisierung, verstärkt durch Corona.

Hinzu kommen ja beispielsweise auch weltweit gestrichene beziehungsweise verlegte Messen. Was heißt das für Ihren Vertrieb?

Gerade in der Spielwarenbranche suchen unsere Kunden und Händler das persönliche Gespräch. Natürlich haben wird seit Corona Onlinepräsentationen, wir haben Filme gedreht und Neuheiten digital inszeniert. Wir machen jetzt bei uns im Haus einzelne Kundentermine unter dem obersten Gebot der Sicherheit. Dafür haben wir auch einen Arzt für Coronatests engagiert.

Die Spielwarenbranche hat gerade im Vergleich zu anderen ein gutes Jahr hinter sich. Da haben Sie wahrscheinlich keine Coronahilfen beantragt?

Nein, diese Hilfen sind gerade für Sparten wie Einzelhandel oder Gastronomie wichtig, die brauchen es wirklich. Unsere Branche hat davon profitiert, dass kaum Urlaub möglich war. Schon im ersten Lockdown haben die Umsätze im deutschsprachigen Raum angezogen. Dagegen leiden beispielsweise die Schwellenmärkte massiv unter Corona, das haben wir auch gespürt.

Der stationäre Spielwarenfachhandel als Vertriebskanal war schon vor Corona unter Druck. Orientieren Sie sich beim Verkauf online und offline neu?

Der Onlineanteil von Spielwaren steigt seit Jahren, darauf haben wir uns eingestellt. Deutschland und Europa sind hier relativ weit. Trotzdem benötigen wir in der emotionalen Spielwarenbranche den stationären Handel für Neuheiten. Dort kann man alles anfassen und bekommt eine Beratung, deshalb brauchen wir eine starken Offlinehandel. Wir unterstützen unsere stationären Fachhändler gerade bei neuen Produktlinien. Im Onlinehandel werden die Bäume auch nicht in den Himmel wachsen.

Sind Sie hier den stationären Fachhändlern, etwa bei Lieferkonditionen oder Zahlungszielen, entgegengekommen?

Wir haben schon im ersten Lockdown den stationären Partnern zusätzliche Zahlungskonditionen eingeräumt. Wir sind hier sehr partnerschaftlich mit dieser Vertriebsschiene unterwegs. Das ist nicht nur so dahingesagt.

Sie haben die Simba Dickie Group in knapp 40 Jahren zu einem Spielwarenimperium mit 715 Millionen Euro Jahresumsatz ausgebaut. Was ist Ihr Erfolgsrezept?

Mein Vater hatte schon in der ehemaligen DDR mit der Firma SISO Holzspielzeug hergestellt, wir haben also eine lange Tradition. Simba Toys wurde 1982 mit viel Herzblut gegründet, seitdem leben wir unser Motto „We love to make toys“. Für unser Familienunternehmen gelten auch drei Kriterien. Das erste ist, innovativ zu sein und neue Konzepte auszuprobieren, zweitens sind wir kundenorientiert und Partner des Handels und drittens: Unsere Mitarbeiter machen den Erfolg aus.

Zählen auch der richtige Riecher oder Risikobewusstsein zu den Erfolgsfaktoren bei Simba Dickie?

Risikofreudigkeit, aber kontrolliert – das trifft auf uns zu. Wir zocken nicht, wir sind nicht an der Börse. Unsere Experimente dürfen niemals das gesamte Unternehmen gefährden. Umgekehrt gilt auch: Ohne Risikobereitschaft sollten Sie kein Unternehmer werden. Dann kommt noch ein Gespür für Trends und Marktentwicklung hinzu. Das gilt nicht nur im Produktbereich, sondern auch in Vertrieb und Marketing bis hin zu neuen Exportmärkten in Europa und darüber hinaus.

Und welche Rolle spielen Solidität und Stabilität?

Ich bin ganz ehrlich: Wir haben uns vor zehn Jahren viel Wachstum zu Lasten der Rendite eingekauft. Die Marge wurde immer geringer und das Risiko größer. Das haben wir gestoppt, denn wir müssen keinen Aktionären eine Wachstumsstory verkaufen. Nach Jahren der Konsolidierung sind wir auf einem guten Weg. Wir wachsen organisch oder durch Zukäufe, aber rentabel.

Drückt sich in dieser Strategie eine Skepsis gegenüber den Banken aus?

Wir sind nicht abhängig von Banken, die waren uns gegenüber auch nicht unkooperativ. Wir haben in der Spielzeugindustrie unheimlich lange Vorlaufzeiten durch das Saisongeschäft und müssen Materialien vorfinanzieren.

Welche Erfahrungen hätten Sie sich in Ihrer langen Unternehmerzeit sparen können?

Fehler habe ich genügend gemacht, die habe ich aber auch alle selbst ausgebadet. Wenn man einen Fehler gemacht hat, muss man dazu stehen. Manches hat richtig Geld gekostet. Man sollte solche Erfahrungen ruhig machen, aber am besten nicht zweimal.

Sie haben Ihre Zukaufstrategie von insolventen Firmen auf strategische Ergänzungen verändert. Warum haben Sie sich zuletzt an Exit Toys beteiligt?

Exit Toys ist ein interessantes Start-up aus den Niederlanden. Die haben von Anfang an ihr Geschäft auf ein Online-Business aufgebaut. Ich habe zu meinem Sohn gesagt, die Produkte sind doch nichts Neues. Aber Trampolin, Swimmingpool oder Spielhäuser sind mehrteilig entwickelt, sodass sie kostengünstig versandt werden können. Wir haben ähnliche Artikel für 150 Euro, da kämen aber 50 Euro Versand dazu. Wir können von deren Produktentwicklung, IT und Logistik viel lernen.

Sie sind ohne Internet aufgewachsen, aber heute geht es ohne Digitalisierung in Prozessen, Markt und Vertrieb kaum noch. Wie ist das für Sie?

Ich bin kein Online-Freak und es hat lange gedauert, bis ich etwas online bestellt habe. Ich wusste, dass es wichtig wird. In unserem Familienunternehmen ist der Generationenwechsel voll im Gange und meine Söhne und Neffen sind damit aufgewachsen und stellen die Weichen.

Wollen Sie noch die Umsatzmilliarde vor dem Generationenwechsel erreichen?

Der Spruch von der Umsatzmilliarde stammt noch aus D-Mark-Zeiten. Leider hat mir der Euro einen Strich durch die Rechnung gemacht. Ich brauche also noch ein bisschen Nachspielzeit. Wenn wir noch die 112 Millionen Euro von Märklin zum Simba-Dickie-Umsatz dazunehmen und ich mir das Ganze in Dollar schönrechne, sind wir schon fast bei der Umsatzmilliarde (lacht).

Tatsächlich sind viele Generationenwechsel gut geplant, doch am Ende können die Seniorchefs nicht loslassen. Ihr Vater hat erst auf dem Totenbett den Notar kommen lassen …

Ich bin eine andere Generation. Aber ich muss mich auch immer wieder hinterfragen und will nicht dieselben Fehler machen. Denn es kann nur einen Chef in der Firma geben. Ich werde 65 Jahre und sicherlich wird jetzt die Führung sukzessive auf meinen Sohn Florian übergehen. Das wird nicht auf die lange Bank geschoben.

Was haben Sie in diesem Prozess von der Nachfolgegeneration gelernt?

Sieber: Ich habe von meinem Sohn einiges gelernt. Ich bin ein impulsiver Typ, der aus dem Bauch heraus entscheidet. Die analytische und ruhige Art, mit der Florian an Aufgaben herangeht, bewundere ich. Da kann ich noch mit 65 Jahren etwas lernen.

Michael Sieber

Der Spielzeugunternehmer Michael Sieber wurde 1956 im sächsischen Wilkau-Hasslau geboren. Nach seiner Schullaufbahn in Nürnberg und seiner Management-Ausbildung in England stieg er 1980 in den elterlichen Spielzeugbetrieb SISO (Sieber und Sohn) ein, der Holzspielzeug herstellte. SISO wurde bereits 1946 von Großvater Herbert Sieber gegründet, der 1982 mit Fritz Sieber, dem Vater von Michael Sieber, die Firma Simba Toys gründete. Bereits 1984 kauften die Siebers in Fernost ein. Mit der Übernahme der Spielzeuggruppe Dickie begann Anfang der 1990er-Jahre eine lange Zukaufreihe. Heute gehören über 20 Marken, unter anderem BIG Bobby Car, Schuco, Schipper (Malen nach Zahlen), Noris und Zoch zum Portfolio, sowie der größte französische Spielzeughersteller Smoby Toys. Nach dem Tod seines Vaters übernahm Michael Sieber 2004 die Leitung der Gruppe. 2013 kaufte er außerhalb seiner Gruppe mit Sohn Florian die Modellbahn Märklin mit den Marken Trix und Lehmann.